יש רגעים באינטרנט שאתה מסתכל עליהם אחורה ואומר: וואלה, זה היה תמים. כמו לראות תמונה שלך בג'ינס סקיני ב-2005, לקרוא מייל מ-2010 או לעבור על מדריך מ-2015.

היום אנחנו חוזרים לאחד הטקסטים האלה. המדריך לסטארטאפ או ה-Startup Playbook של סם אלטמן. לא אלטמן של היום, שמבטיח AGI, אלטמן של 2015, נשיא Y-Combinator, ילד פלא של סיליקון ואלי, בן טיפוחיו של פול גרהאם (השם יקום דמו), שקיבל לידיו את המפתחות, למפעל הנקניקיות הכי מפורסם בסיליקון וואלי.

ואני אומר מפעל נקניקיות באהבה כן? YC של אז הוא מוסד, אבל גם מפעל. אתה מכניס פנימה שני ילדים, רעיון חצי אפוי ודומיין מ-GoDaddy ב-12 דולר והם יוצאים אחרי 3 חודשים, עם קול בס וצמיחה של עשרים אחוז week over week.

זה היה יפה, למי שהתקבל, זה היה מעצבן, למי שנדחה פעמיים כמוני, זו הייתה אמריקה במיטבה.

וכשהטקסט הזה של Startup Playbook פורסם, בנובמבר 2015, הרעיון היה פשוט: בוא ניקח את העצות ש-YC נותנת שוב ושוב למייסדים, נזקק למדריך אחד, וניתן אותו לכולם. לא רק למי שהתקבל למועדון. לכולם.

אני תרגמתי את המדריך הזה בזמנו לעברית. לקח לי שבועיים! לא כי הייתי עצלן. פשוט כי ב-2015 לא היה ChatGPT, לא היה Claude, לא היה Gemini, וגוגל טרנסלייט היה נשמע כמו עולה חדש שמקריא גמרא.

וזה מצחיק, כי עצם התרגום הזה הוא כבר פרק על איך העולם השתנה.

פעם ידע היה תקוע בשפה, תקוע באתרים, תקוע בפורומים. היה צריך שמישהו יישב ויעביר אותו גבול. היום הגבול הזה כמעט נעלם. טוב לא לגמרי, עדיין אפשר לזהות AI Slop מקילומטרים, אבל החיכוך שבלייצר אותו ירד כמעט לאפס.

וזה בדיוק מה שקרה לסטארטאפים.

החיכוך ירד. לבנות ירד. לעצב ירד. לכתוב קוד ירד. ליצור landing page, לעשות prototype, להיראות כמו חברה אמיתית - הכל ירד.

אבל משהו אחר עלה. הרעש, התחרות, השאלה למה בכלל צריך אותי כשהלקוח יכול לבנות הכל בעצמו.

בוא ננסה משהו. אני רוצה קודם כל להשמיע לכם את הטקסט המקורי, את התנ"ך של סאם, כפי שתרגמתי אותו, ושהקליט עבורי, אז, אייל לוין. 43 וחצי דקות מ-2015, ואז נחזור לפה, ל-2026, ונשאל שאלה פשוטה: מה מזה עדיין נכון? מה התיישן טוב או רע, ומה זה אומר להקים סטארטאפ היום?

אז יאללה. אני לוחץ play.

המדריך לסטארטאפ

נכתב במקור ע"י: סם אלטמן מ-Y-Combinator

תרגום לעברית: מיכאל לוגסי

סיוע בתרגום: דויד רזדולסקי

קריינות: אייל לוין

התפקיד שלך כסטארטאפ הוא ליצור משהו שמשתמשים אוהבים. אם תעשה זאת, תצטרך להבין בהמשך איך להשיג עוד משתמשים. אבל החלק הראשון הוא קריטי. חשוב על חברות מוצלחות במיוחד - כולן התחילו עם מוצר שהמשתמשים הראשונים אהבו כל כך שהם סיפרו עליו לאנשים אחרים. אם תיכשל בשלב הזה, תיכשל בכל. אם תשלה את עצמך ותחשוב שהמשתמשים אוהבים את המוצר למרות שהם לא, עדיין תיכשל.

בית הקברות לסטארטאפים מלא באנשים שחשבו שיוכלו ליצור מוצר בינוני.

עדיף ליצור מוצר שמספר קטן של משתמשים יאהבו באמת מאשר מוצר שהמון משתמשים רק יחבבו. עם הזמן תיווכח שקל בהרבה להשיג יותר משתמשים מאשר לגרום למשתמש לעבור מ"מחבב" ל"אוהב".

מילת זהירות לפני הבחירה בהתחלת סטארטאפ - זה מבאס! משוב עקבי שאנחנו מקבלים ממייסדים ב-Y-Combinator הוא שזה קשה בהרבה ממה שיכלו לדמיין, בעיקר כשאין מסגרת ברורה לעומס העבודה והעוצמות שהתפקיד דורש ממך. הצטרפות בשלבים ההתחלתיים לסטארטאפ שנמצא במסלול הצלחה ברור היא כנראה החלטה פיננסית טובה בהרבה.

מצד שני, התחלת סטארטאפ היא למעשה לא כל כך מסוכנת לקריירה שלך - אם אתה חזק טכנולוגית, הזדמנויות תעסוקה תמיד יחכו לך אם תיכשל. אני אישית חושב שמסוכן לך יותר להתבשל עם רעיון או מוצר שאתה מאמין בו ולבחור להיתקע בעבודה בטוחה, משעממת ולא מספקת.

בשביל להקים סטארטאפ מוצלח צריך: רעיון מצויין (כולל שוק מצויין), צוות מצויין, מוצר מצויין וביצוע מצויין.

אז בואו נתחיל!

חלק 1: הרעיון

אחת השאלות הראשונות שאנחנו שואלים חברות Y-Combinator היא - מה אתם בונים ולמה?

אנחנו מצפים לתשובות ברורות ותמציתיות, כאלו שיסייעו להעריך אותך כמייסד ואת הרעיון עצמו. כמייסד, חשוב שתוכל לחשוב ולתקשר בצורה ברורה - תכונה שתועיל לך בתהליכי גיוס עובדים, גיוס הון, מכירה ועוד. כדי שרעיונות יתפשטו הם צריכים להיות ברורים. רעיונות מסובכים הם כמעט תמיד סימן לחשיבה מבולבלת או בעיה שלא באמת קיימת. אם הרעיון לא מרגש לפחות כמה אנשים כשהם שומעים עליו בפעם הראשונה, זה רע.

שאלה נוספת שאנחנו שואלים היא - מי זקוק למוצר נואשות?

במקרה הטוב ביותר, אתה עצמך הוא משתמש המטרה. במקום השני, אתה מבין לעומק את משתמש המטרה.

אם לחברה יש כבר משתמשים, אנחנו שואלים כמה ובאיזה מהירות המספר הזה גדל. אנחנו מנסים להבין למה הוא לא גדל מהר יותר, ובמיוחד מנסים להבין אם המשתמשים באמת אוהבים את המוצר. לרוב זה אומר שהמשתמשים מפיצים בעצמם את המוצר לחברים שלהם ללא סיוע מצד מהחברה.

אנחנו גם שואלים האם החברה מייצרת הכנסות, ואם לא, מדוע?

אם לחברה אין עדיין משתמשים, אנחנו מנסים להבין מה הדבר המינימלי שאפשר לבנות כדי לאושש את הרעיון. בהינתן מוצר מושלם, מהי הליבה שממנה שווה להתחיל?

כדי לבדוק רעיון תוכל להשיק אותו ולראות מה קורה. דרך זאת מתאימה בעיקר לרעיונות הפונים לצרכן. שים לב שמשתמשים עשויים להגיד לך שהם צריכים משהו, אבל המוצר לא יגיע אליהם בשל הרעש מסביב.

תוכל גם לנסות למכור את הרעיון, או לפחות לקבל מסמך כוונות, לפני שאתה מתחיל לכתוב שורת קוד אחת. דרך זאת מתאימה לרעיונות הפונים לארגונים. לחברות ביוטק, חומרה או טכנולוגיה מורכבת הדרך לבדוק רעיון היא ראשית לדבר עם לקוחות פוטנציאלים ולהבין איזה חלק קטן מהטכנולוגיה אפשר וכדאי לפתח קודם.

חשוב לתת לרעיון שלך להתפתח תוך קבלת משוב מהמשתמשים. חשוב במיוחד להבין את המשתמשים לעומק - אתה זקוק לתובנות שלהם כדי להעריך את הרעיון, לבנות מוצר מעולה ולהקים חברה מצליחה.

להקים סטארטאפ זה קשה, ארוך וסוחט. צריך שתהיה למייסדים ולעובדים תחושת שליחות משותפת שתחזיק אותם יחד. לכן אנחנו שואלים את המייסדים - למה הם רוצים להתחיל דווקא את החברה הזאת?

אנחנו גם שואלים איך החברה יכולה, יום אחד, להפוך למונופול. יש המון הגדרות למונופול. אנחנו משתמשים בהגדרה של פיטר ת'יל למונח הזה. כמובן שאנחנו לא רוצים שהחברה שלך תנהג בצורה לא אתית כלפי מתחרים. במקום זה, אנחנו מחפשים עסקים שהופכים לחזקים יותר כשהם מתרחבים וכאלה שיהיו קשים להעתקה.

לבסוף אנחנו שואלים על השוק - כמה גדול הוא היום, כמה מהר הוא גודל וכמה גדול יהיה בעוד 10 שנים? אנחנו מנסים להבין למה השוק צפוי לצמוח במהירות והאם זה שוק שכדאי לסטארטאפ להיות בו? אנחנו אוהבים כשיש התחלה של שינויים טכנולוגיים גדולים שרוב האנשים עוד לא הספיקו להבין - חברות גדולות גרועות במיוחד בהבנה הזאת. הרבה פעמים, הכיוון הנכון בשבילך הוא לכבוש נתח גדול בשוק קטן.

מחשבות נוספות על רעיונות:

אנחנו מעדיפים משהו חדש על פני משהו נגזר. רוב החברות הגדולות במיוחד התחילו עם משהו חדש מהיסוד (הגדרה מקובלת של חדש היא גם פי 10 טוב יותר). אם יש עוד עשר חברות אחרות שמתחילות משהו דומה באותו זמן ובאותה דרך, וזה נשמע דומה למשהו קיים, נהיה סקפטים לגבי כולן.

הפוך ממה שנהוג לחשוב, קל יותר לעשות משהו חדש וקשה מאשר נגזר ופשוט. אנשים ירצו לעזור לך עם המשימה הראשונה, הנועזת, ופחות עם השנייה.

הרעיונות המוצלחים ביותר נשמעים רע אבל הם בעצם טובים. עשה לעצמך טובה ואל תהיה חשאי עם הרעיון שלך - אם הוא רעיון טוב הוא כנראה לא יישמע מספיק טוב כדי שמישהו יגנוב אותו. גם אם הוא ישמע מפתה, יש פי אלף יותר אנשים שמסתובבים עם רעיונות טובים, מאשר אנשים שמוכנים לעשות את העבודה הקשה שתהפוך רעיון טוב לחברה מעולה. אם תספר לאנשים מה אתה עושה, הם עשויים גם לעזור לך.

חשוב מאוד שהרעיון שלך יירגש לפחות כמה אנשים, אך קח בחשבון שכמעט כולם יגידו לך שהרעיון רע. אולי הם צודקים, אולי הם לא טובים בהערכת סטארטאפים, אולי הם סתם מקנאים. לא משנה מה הסיבה, משוב שלילי יגיע אליך בכמויות ויכאיב. גם אם תשכנע את עצמך שאתה לא נפגע, זה פוגע. ככל שתאמין בעצמך ולא תיגרר אחרי שונאים, כך תצא חזק יותר. לא משנה כמה מוצלח תהיה, תמיד יהיו סביבך שונאים.

מה אם אין לך רעיון אבל אתה עדיין מעוניין להתחיל סטארטאפ? אולי כדאי שתחכה. זה עדיף בהרבה כשהרעיון מגיע לפני והסטארטאפ הוא הדרך להוציא אותו לעולם.

פעם עשינו ניסוי במסגרתו מימנו כמה קבוצות מייסדים מבטיחות ללא רעיון. כולם נכשלו! זה לא שלמייסדים אין רעיונות טובים (בדרך כלל יש להם יותר מדי). העניין הוא שקשה מאוד להגיע לרעיון ישים בלחץ זמן. אי אפשר גם ללכת על רעיון מטורף שהחברה כבר ממומנת.

עדיף לא לנסות לאלץ את עצמך אקטיבית למצוא רעיונות. במקום זה, למד את עצמך המון דברים שונים. תרגל זיהוי בעיות, דברים שנראים לא יעילים או אתר שינויים טכנולוגיים גדולים. עבוד על פרוייקטים שמעניינים אותך וצא לדבר עם אנשים חכמים ומעניינים. בנקודה כלשהי, רעיונות יתחילו לצוף.

חלק 2: צוות מעולה

צוותים בינוניים לא בונים חברות מעולות. אחד הדברים שאנחנו מתמקדים בהם זה הכח והאיכויות של צוות המייסדים. בשלבים מתקדמים אנחנו בודקים גם את האיכויות של העובדים שגוייסו ע"י צוות המייסדים.

מה הופך מייסד למעולה? התכונות החשובות ביותר הן חוסר מעצורים, נחישות, קשיחות ותושייה. גם אינטליגנציה ותשוקה חשובות במיוחד. התכונות האלה הן הרבה יותר חשובות מניסיון ובמיוחד "ניסיון בשפת תכנות X או פלטפורמה Y".

שמנו לב שהמייסדים המוצלחים ביותר הם מסוג האנשים שמשרים רוגע בסביבת העבודה שלהם. שאתה מרגיש "שהוא או היא יצליחו לעשות את זה, לא משנה מה". הרבה פעמים אפשר להצליח רק בכח הרצון.

מייסדים מעולים חולקים גם מספר תכונות שנראות מנוגדות. למשל - קשיחות וגמישות. אתה רוצה אמונה מלאה בליבה של החברה והמשימה שמאחוריה, אבל גם את הגמישות והיכולת ללמוד דברים חדשים.

המייסדים הטובים ביותר הם מהירי תגובה ותקשורתיים בצורה יוצאת דופן. זוהי אינדיקציה להחלטתיות, מיקוד, עוצמה והיכולת להוציא דברים לפועל. מייסדים שקשה לדבר איתם הם לרוב מייסדים גרועים.

סטארטאפים טכנולוגיים חייבים לפחות מייסד אחד שיכול לבנות את המוצר או השירות של החברה, ולפחות מייסד אחד שהוא טוב (או יכול להיות טוב) בשיווק ובשיחה עם משתמשים. זה גם יכול להיות אותו אדם.

ההחלטה עם איזה שותף לצאת לדרך היא אחת החשובות שתעשה. אל תנהג בה בקלות דעת. אתה רוצה מישהו שאתה מכיר היטב, לא מישהו שרק פגשת בספיד-דייט של שותפים. נסה ללמוד כמה שיותר על השותפים שלך. אתה ממש לא רוצה לטעות בהחלטה הגורלית הזו. בנקודה כלשהי הסטארטאפ ייתקל במהמורות. אם יש לך קשרים קודמים עם השותפים שלך, אף אחד מהם לא ירצה לאכזב והם יתמכו אחד בשני. פרידות של הצוות המייסד הן אחד מגורמי המוות העיקריים של סטארטאפים צעירים, ואנחנו רואים אותם קורים פעם אחר פעם, במיוחד כאשר השותפים נפגשו אך ורק למטרת הקמת החברה.

המצב הטוב ביותר מבחינתך הוא מציאת שותף מעולה. המצב השני הכי טוב הוא להיות מייסד יחיד. המצב הכי גרוע מבחינתך הוא מציאת שותף גרוע. אם אין קליק ודברים לא עובדים, כדאי שתיפרדו במהירות.

נקודה מהירה על הון המניות: השיחה על חלוקת אחוזים לא הופכת להיות קלה עם הזמן - כדאי להעלות אותה כמה שיותר מוקדם. חלוקה שיוויונית בקירוב היא החלוקה הטובה ביותר. במקרה של שני מייסדים, כדאי שלאחד מהם יהיה רוב בשביל להימנע ממבוי סתום במקרה של אי הסכמה.

חלק 3: מוצר מעולה

הנה הסוד להצלחה: מוצר מעולה. זה הדבר היחיד שמשותף לכל החברות המצליחות.

אם לא תבנה מוצר שמשתמשים אוהבים, בסופו של דבר תיכשל. מייסדים מנסים לחפש טריקים וקיצורי דרך לעובדה הזאת ונכשלים. סטראטאפ הוא מקום שבו טריקים וקיצורי דרך לא עובדים.

מוצר מעולה היא הדרך היחידה לצמוח לטווח ארוך. בסופו של יום החברה שלך תמצה את כל שיטות הצמיחה המלאכותיות, ותהיה חייבת לצמוח בזכות משתמשים נאמנים וחוזרים.

אתה רוצה ליצור "תהליך מעגלי של שיפור מוצר". התחל בזה שתדבר עם המשתמשים שלך וצפה בהם משתמשים במוצר שלך, כך תאתר חלקים שהם בעייתיים ותדאג לשפר אותם. חזור על התהליך ודאג שהוא יהיה במוקד העשייה של החברה ומניע את כל הארגון. אם תשפר את המוצר ב-5% בכל שבוע, זה יצטבר למשהו משמעותי.

ככל שמעגל השיפור יהיה מהיר יותר, כך החברה תהפוך לרוב לטובה יותר. במהלך הליווי אנחנו אומרים לכל המייסדים שהם צריכים לבנות מוצר ולדבר עם המשתמשים. זה בערך כל מה שהם צריכים לעשות חוץ מלאכול, לישון, להתעמל ולבלות זמן עם האנשים שיקרים להם.

בשביל לבצע את התהליך בצורה נכונה, אתה צריך להיות מאוד קרוב למשתמשים שלך. פשוט צפה בהם משתמשים במוצר שלך. שב במשרדים שלהם אם אתה יכול. רשום את מה שהם אומרים לך וגם את מה שהם עושים בפועל. לא צריך להיות שום חוצץ בין המייסדים והמשתמשים לזמן ארוך ככל האפשר - להיפך, אנחנו ממליצים למייסדים לעשות הרבה מהמכירות והתמיכה הטכנית בעצמם.

נסה להבין לעומק את המשתמשים כמה שרק תוכל. איפה אפשר למצוא אותם, מה מניע אותם ומה הם באמת צריכים.

המשפט "עשה דברים ידנית" הפך למנטרה של סטארטאפים, ובצדק. בדרך כלל תצטרך לגייס את המשתמשים הראשוניים שלך אחד-אחד ולבנות את הדברים שהם מבקשים. בן סילברמן היה נוהג לגשת לזרים בבתי הקפה של פאלו אלטו ולבקש מהם לנסות את פינטרסט. הרבה מייסדים יעדיפו לוותר על החלק הזה ורק ימהרו להודיע על המוצר שלהם לתקשורת - אבל זה כמעט אף פעם לא עובד. גייס משתמשים ידנית ובנה להם מוצר כל כך טוב שהם יספרו עליו לחברים שלהם.

מומלץ לפרק את המוצר לחלקים קטנים, לעבוד על כל מרכיב בנפרד ולעשות התאמות תוך כדי תנועה. אל תנסה לתכנן רחוק מדי ובטח אל תקבץ הכל להשקה אחת ענקית. אתה רוצה להתחיל עם משהו מאוד פשוט וברור - כמה שפחות שטח פנים - ולהשיק אותו מוקדם יותר מכפי שהיית רוצה. פשטות תמיד עובדת גם ברמת המוצר וגם ברמת החברה.

כמה מהשאלות שאנחנו שואלים סטארטאפים שחווים קשיים: האם המשתמשים חוזרים? האם המשתמשים מעורבים רגשית במוצר? האם המשתמשים יהיו מתוסכלים אם החברה לפתע תיעלם? האם משתמשים ממליצים על המוצר לאחרים בלי שהתבקשו? ואם החברה פונה לארגונים - האם יש לה לפחות 10 לקוחות משלמים?

אם לא, אנחנו אומרים לחברות כאלה לשפר את המוצר שלהן. אנחנו סקפטים לגבי כל תירוץ אחר לכך שהחברה לא גדלה - אם אתה לא גדל, המוצר שלך כנראה לא מספיק טוב.

כשסטארטאפים לא בטוחים מה לעשות הלאה עם המוצר, או אם המוצר עדיין לא מספיק טוב, אנחנו שולחים אותם לדבר עם המשתמשים שלהם. הנרי פורד אמר "אם הייתי שואל את הלקוחות שלי מה הם רוצים, הם היו אומרים סוס מהיר יותר", אז נכון שזה לא תמיד עובד, אבל לדבר עם המשתמשים תמיד עוזר. למעשה, בכל מקרה של מחלוקת כלשהי בתוך הארגון אנחנו ממליצים - דבר עם המשתמשים שלך!

המייסדים המוצלחים ביותר הם פרקפציוניסטים לגבי המוצר והאיכויות שלו, גם בפרטים שנראים שוליים. אגב, "מוצר" כולל את כל האינטרקציה של המשתמש עם החברה. אתה צריך להציע גם חווית קנייה מעולה, תמיכה ושירות מעולים.

זכור, אם לא בנית מוצר מעולה - שום דבר לא יציל אותך!

חלק 4: ביצוע

זה הכרחי לבנות מוצר מעולה, אבל העבודה הקשה לא מסתיימת שם. אתה עדיין צריך להפוך מוצר מעולה לחברה מעולה, ואתה חייב לעשות את זה בעצמך. הפנטזיה של שכירת "מנהל מנוסה" שיעשה את כל העבודה הזאת בשבילך היא מתכון נפוץ לכישלון. לא תוכל להעביר את העבודה הזאת למישהו אחר במשך זמן רב.

זה אולי נשמע מובן מאליו, אבל אתה חייב גם ליצור הכנסות. זה זמן טוב להתחיל לחשוב על איך זה הולך לעבוד.

ההגדרה האוניברסילית היחידה לתפקיד של מנכ"ל היא לוודא שהחברה מנצחת. כמייסד אתה יכול להיות מנכ"ל גם אם יש לך המון מגרעות שבדרך כלל היו מונעות ממך את התפקיד, כל עוד תגייס עובדים שישלימו את הכישורים החסרים ותיתן להם לעשות את העבודה שלהם. המנכ"ל המנוסה עם ה-MBA המפוצץ אולי יותר כשיר ממך לנהל, אבל אין לו את אותה הבנה עמוקה של המשתמשים או את האינסטינקטים שיש לך לגבי המוצר, וגם יהיה לו פחות אכפת.

צמיחה

צמיחה ותנופה (מומנטום) הם המפתח לביצוע מעולה. צמיחה (כל עוד אתה לא צומח בהפסד) פותרת את כל הבעיות וחוסר צמיחה לא פתיר ע"י שום דבר אחר חוץ מצמיחה. אם אתה צומח, התחושה היא של ניצחון וכולם מאושרים. אם אתה צומח, יש יותר תפקידים ותחומי אחריות ואנשים מרגישים שהקריירה שלהם נוסקת. אם אתה לא צומח, זה מרגיש כמו הפסד ואנשים לא מרוצים ועוזבים. אם אתה לא צומח, אנשים נאבקים על תחומי אחריות ועוסקים בהאשמות.

מייסדים ועובדים שחוקים כמעט תמיד נמצאים בחברות ללא תנופה. קשה לתאר כמה מדכאת ההרגשה הזאת ומה היא עושה למוטיבציה.

הכלל החשוב ביותר לביצוע מעולה הוא "לא לאבד תנופה" - אבל איך עושים זאת?

ובכן, החברה עושה את מה שהמנכ"ל מודד. שווה להשקיע זמן במציאת המדד הנכון ולשאוף לשפר אותו. אם תבהיר לכולם שהצמיחה בעדיפות עליונה והמדד שבחרת מגלם צמיחה, כל החברה תתמקד בלעקוף את הרף הזה.

הנה כמה דוגמאות:

המייסדים של Airbnb שרטטו גרף מטרת צמיחה עתידי. הם הדביקו אותו בכל מקום - על המקרר, מעל השולחנות, במראות השירותים. אם הם הצליחו להגיע למטרה באותו שבוע, מעולה. אם לא - זה היה הדבר היחיד שהם דיברו עליו.

מארק צוקרברג אמר שאחד הדברים החשובים שהם עשו בפייסבוק היה הקמת צוות צמיחה כשהצמיחה האטה. הקבוצה הזאת הייתה (וייתכן שעדיין) אחת הקבוצות היוקרתיות ביותר בחברה - כולם יודעים את חשיבותה.

נהל שיח בחברה על איך אפשר לצמוח מהר יותר וצור רשימה של בולמי הצמיחה. אם תדע מה מאט או עוצר את הצמיחה, בוודאי תוכל לחשוב על פתרונות אפשריים.

לגבי כל דבר שאתה שוקל לעשות, שאל את עצמך "האם זאת הדרך האופטימלית לצמוח?". למשל, השתתפות בכנס היא לרוב לא דרך יעילה לצמוח, אלא אם אתה מצפה למכור שם המון.

שקיפות מלאה בתוך החברה של המדדים החשובים (והפיננסיים) היא רעיון טוב. מסיבה כלשהי, מייסדים תמיד פוחדים לחשוף אותם, אבל זאת דרך מצויינת לשמור על חברה ממוקדת צמיחה. מצאנו קשר ישיר בין רמת המעורבות של עובדים במדדים, למידת ההצלחה שלהם. אם תחביא את המדדים, יהיה קשה לעובדים להתמקד בהם.

בבחירת המדדים, אל תשקר את עצמך עם מדדי שווא. טעות נפוצה היא להתמקד במספר הנרשמים ולהתעלם משימוש חוזר שלהם. אבל שימוש חוזר הוא לא פחות חשוב לצמיחה מאשר גיוס משתמשים חדשים.

גם מקצב נכון חשוב לשימור התנופה. אתה רוצה ליצור "תיפופי" התקדמות - מאפיינים חדשים למוצר, לקוחות חדשים, גיוס עובדים מתמשך, הגעה לאבני דרך, שיתופי פעולה הולכים וגדלים, וכל דבר שאפשר להתרברב עליו בתוך ומחוץ לארגון.

קבע יעדים אגרסיבים אך אפשריים ובחן את ההתקדמות מדי חודש. חגוג את הניצחונות! דבר אל העובדים בהתלהבות על אסטרטגיה כל הזמן, שתף אותם בכל מה שאתה שומע מלקוחות. ככלל, תמיד טוב לחלוק יותר מידע - טוב או רע.

ישנן כמה מלכודות שמייסדים מרבים ליפול בהן. אחת מהן היא חברה צומחת בצורה משוגעת אבל כל הטכנולוגיה והתהליכים בה שבורים לחלוטין, וכולם מודאגים שהיא עומדת לקרוס. בפועל, זה כמעט ולא קורה (Friendster היא אולי הדוגמא האחרונה לסטארטאפ שמת בגלל חוב טכני גדול). מסתבר שזה דווקא טוב שאתה צומח כל כך מהר למרות ששום דבר לא יעיל - זה אומר שאתה בסך הכל צריך לתקן קצת בכמה מקומות כדי לצמוח עוד יותר! ההשקעות האהובות עלינו הן חברות שצומחות ממש מהר והן לא יעילות בעליל - לרוב הן מתומחרות הרבה מתחת לערך שלהן.

מלכודת דומה היא חשיבה על בעיות שנמצאות בעתיד רחוק מדי. למשל - "איך נעשה את זה כשנצמח ממש?". התשובה היא ש"תפתור את זה כשתגיע לשם". יש יותר סיכוי שהסטארטאפ שלך ימות בזמן הדיון על השאלה הזאת לפני שבכלל תיגע בתשובה. כלל אצבע טוב הוא לחשוב רק על איך הדברים יעבדו בפי 10 מהגודל הנוכחי.

סטארטאפים צעירים צריכים לחיות לפי הכלל של "עשה דברים ידנית ללא אוטומציה". לדוגמא - סטארטאפים מוצלחים תמיד נותנים תמיכה מעולה בשלבים המוקדמים, בעוד שסטארטאפים כושלים מוטרדים מכך שכמות העבודה הידנית שכרוכה בכך עלולה להיות לא כלכלית כשהחברה תצמח. אבל תמיכה מעולה יוצרת משתמשים ראשונים נלהבים, וככל שהמוצר משתפר, גם הצורך בתמיכה קטן, במיוחד אם אתה קשוב למשתמשים ויודע מה צריך לעשות כדי לשפר את החוויה שלהם. אגב, זאת דוגמא ממש חשובה - דאג לתמיכה מעולה.

יש מלכוד מסוים ב"עשה דברים ידנית". זה בסדר לפעול בצורה לא כלכלית בשלבים המוקדמים אבל אתה צריך להבין היטב איך אתה הולך להפוך את הפעילות שלך לכלכלית בהמשך.

מלכודת נוספת היא להתייאש מצמיחה שנראית רעה במספרים אבסולוטיים למרות שהיא טובה באחוזים. קשה לאנשים לצפות כמה מהירה יכולה להיות צמיחה מעריכית. תמיד תזכיר לצוות שלך שגם חברות ענק התחילו במספרים נמוכים.

אולי המלכודת הגדולה ביותר היא כל הדברים שמייסדים סבורים שיגרמו לצמיחה, אך בפועל לא עובדים באמת ורק שואבים זמן יקר. שיתופי פעולה עם חברות ו"השקה מתוקשרת היטב" הם רק חלק מהדוגמאות. תהיה מודע לכך ותבין שהדברים האלה אף פעם לא אפקטיביים. עדיף לגרום לצמיחה כמו שעשו כל החברות המוצלחות - בניית מוצר שמשתמשים אוהבים, גיוס משתמשים ראשוניים באופן ידני ואז בדיקה של מגוון אסטרטגיות צמיחה - פרסומות, תוכניות שותפים, שיווק, מכירות ועוד, תוך התמקדות באלו שעובדות. תוכל גם לשאול את הלקוחות שלך איפה ניתן למצוא עוד אנשים כמותם.

זכור ששיווק ומכירות הן לא מילים גסות. בעוד שאף אחת מהן לא תציל אותך אם המוצר לא טוב, שתיהן יכולות להאיץ את הצמיחה שלך משמעותית. אם החברה שלך פונה לארגונים, חשוב מאוד שתהיה טוב בזה.

אל תפחד ממכירות. לפחות אחד מהמייסדים צריך להיות טוב בלשכנע אנשים להשתמש במוצר שלך ולשלם לך עבורו.

מיקוד ועוצמה

אם הייתי צריך לצמצם את הייעוץ שלי לשתי מילים, הן היו מיקוד ועוצמה.

שתי התכונות האלה קיימות במייסדים הטובים ביותר שאני מכיר. הם עסוקים ללא הרף במוצר ומתמקדים בצמיחה. הם לא מנסים לעשות הכל אלא דווקא אומרים "לא" הרבה פעמים (זה קשה במיוחד, היות וסוג האנשים שמעורבים בסטארטאפים אוהבים תמיד לעשות דברים חדשים).

ככלל אצבע, אל תיתן לחברה להתחיל את הדבר הבא עד שהשתלטת לגמרי על הדבר הקודם. אני לא מכיר אף חברה מוצלחת שהתחילה בכמה דברים במקביל - כולן היו ממוקדות בלעשות דבר אחד היטב. אתה מסוגל לעשות במקביל הרבה פחות דברים מכפי שאתה חושב.

הרבה סטארטאפים מתים כשהם עושים יותר מדי מהדברים הלא נכונים. יצירה של סדר עדיפות היא קריטית (בין אם מדובר בסדר עדיפות אסטרטגי לחברה או סדר עדיפות טקטי למי שמתפעל אותה). אני אישית מעדיף להתחיל כל יום עם רשימה של 3 משימות גדולות, עד 30 משימות קטנות, ורשימת יעדים שנתית.

מייסדים מעולים אמנם לא מבצעים הרבה פרוייקטים גדולים, אבל את מה שהם מבצעים, הם מבצעים בצורה אינטנסיבית וזריזה. הם מהירי החלטה, למרות שזה קשה כשמנהלים סטארטאפ - אתה תקבל ייעוץ סותר כל הזמן, גם בגלל שיש יותר מדרך אחת לעשות משהו וגם בגלל שהעולם מלא בעצות רעות. מייסדים מעולים מקשיבים לכל העצות אבל מחליטים לבד ובמהירות.

שים לב שזה בלתי אפשרי לפעול תמיד באינטנסיביות. אתה צריך להתמקד בדברים הנכונים או כמו שפול בוצ'ייט אומר - "למצוא את הדרך לקבל 90% מהערך ע"י 10% מאמץ". לשוק לא אכפת כמה קשה אתה עובד - אכפת לו רק אם עשית את הדברים הנכונים.

קשה מאוד להיות אובססיבי לגבי איכויות המוצר וגם לזוז במהירות, אבל זאת דרך נהדרת לזהות מייסד מעולה.

מעולם לא ראיתי מייסד מוצלח במיוחד שנע באיטיות.

אתה לא שונה מסטארטאפים אחרים. גם אתה צריך להיות ממוקד ולנוע מהר. גם חברות שבונות טילים וכורים אטומים מוצאות דרכים לעשות את זה. לכל החברות הנכשלות יש תמיד תירוץ למה הן שונות ולא צריכות לזוז מהר.

כשאתה מוצא משהו שעובד, תמשיך לעבוד עליו. אל תתפזר לכיוונים אחרים. אל תוריד את הרגל מהגז.

אתה מרגיש מצליח? אל תנוח על זרי הדפנה - ההצלחה שלך לא תישמר לאורך זמן אם תלך להרבה כנסים או תשתתף בהרבה פאנלים. עדיף להמשיך לעבוד ולעשות מה שאתה עושה טוב. הימנע מלטפח את עצמך כמותג ואל תהנה מדי ממנעמי הסטטוס החדש שלך.

קשה לסרב להזמנות לכנסים ולכתבות פרופיל בעיתונות - הם נותנים תחושה טובה. בעיקר קשה לראות מייסדים אחרים בתחום שלך זוכים לתשומת הלב במקומך. אבל זה לא באמת מחזיק לאורך זמן. בסופו של יום התקשורת תבין מי באמת מנצח, ואם החברה שלך מובילה אתה תקבל יותר תשומת לב ממה שתרצה. המייסדים שרצים לעיתונות ומתנהלים כמו כוכבי טלוויזיה, כמעט תמיד נכשלים.

מיקוד ועוצמה יעזרו לך לנצח בטווח הארוך. צ'רלי רוז הוסיף שדברים נעשים בעולם כשמחברים מיקוד עם קשרים אישיים, והאימרה הזאת הולכת איתי תמיד.

תפקידי המנכ"ל

מקודם ציינתי שהגדרת תפקיד אוניברסילית למנכ"ל היא אחת - לדאוג שהחברה מנצחת. חשוב לי להרחיב קצת יותר לגבי איך מנכ"ל צריך לנצל את הזמן שלו.

בגדול, כמנכ"ל תצטרך: א) לקבוע את החזון והאסטרטגיה לחברה, ב) לספר על החברה ולעניין בה רבים אחרים, ג) לנהל את הצוות ולגייס עובדים, בעיקר בתחומים בהם אתה חלש, ד) לגייס הון ולדאוג שהכסף לא נגמר, ה) לקבוע רף איכות ויעדים.

בנוסף לאלו, נסה למצוא חלקים בעסק שאתה אוהב במיוחד ותהיה מעורב בהם.

עבודת המנכ"ל היא אינטנסיבית מאין כמוה. אם החברה תצליח, העבודה תשתלט על חייך בצורה שאתה לא יכול לדמיין ותמיד תעסיק אותך. האיזון בין העבודה לחיים ייפגע קשות. אתה תוכל להכיל דבר משמעותי אחד כמו משפחה או תחביב כלשהו - אבל כנראה לא יותר מזה. תצטרך תמיד להיות זמין ולקבל החלטות שרק אתה יכול לקחת, לא משנה כמה טוב אתה בהאצלת סמכויות.

חשוב שתהיה קשוב לצוות שלך ולעולם שמחוץ לארגון, שתהיה ברור לגבי אסטרטגיה וסדרי העדיפויות, שתופיע לכל אירוע חשוב ושתבצע החלטות במהירות (בעיקר כשההחלטות חוסמות אחרים). דאג "לעשות כל מה שנדרש" כדי שדברים יצליחו - יהיו גם דברים מעצבנים בדרך אבל אם הצוות יראה אותך עושה אותם, הם יעשו אותם גם.

ניהול של הפסיכולוגיה הפנימית שלך הוא קשה אך חיוני. הקלישאה של "רכבת הרים רגשית" היא נכונה ואמיתית. אם לא תדע איך לנהוג בה אתה תתקשה לחזור לאיזון.

להיות מנכ"ל זה בודד. חשוב שתשמור על קשר עם מנכ"לים אחרים שאפשר לדבר איתם כשהמצב על הפנים. (אחד הדברים החשובים שגילינו ש-Y-Combinator עושה במקרה, הוא לשדך למייסדים קולגות).

סטארטאפ מצליח לוקח הרבה זמן - הרבה יותר מכפי שרוב המייסדים חושבים בראשית הדרך. אי אפשר לצלוח אותו רק בלילות לבנים. אתה חייב לאכול טוב, לישון טוב ולהתעמל. חשוב שתבלה עם משפחה וחברים. חשוב מאוד לבחור ולעבוד בתחום שיש לך תשוקה אליו - אחרת אין סיכוי שתחזיק מעמד 10 שנים.

הכל ירגיש שבור כל הזמן. העוצמה והגיוון של האסונות בדרך יפתיעו אותך. תפקידך לתקן אותם עם חיוך ולהרגיע את הצוות שהכל יהיה בסדר. לרוב האסונות הם פחות נוראיים מכפי שהם נראים וגם אם כן, פשוט תקפוץ מעליהם. תמשיך לצמוח.

למנכ"ל אין זכות לתירוצים. הרבה דברים לא הוגנים וקשים עומדים לקרות, אבל אל תגיד לעצמך, ובטח שלא לצוות "אם רק היה לנו עוד כסף" או "אם רק יכולתי לגייס עוד מהנדס". מצא את הדרך להשיג את הדברים האלו או דרך להסתדר בלעדיהם. אנשים ומנכ"לים שנותנים לעצמם תירוצים נכשלים. זה בסדר לשקוע בייגון למשך דקה אחת שלמה, ואז להבין שאתה האחראי למצוא פתרון. שאף לכך שאנשים יגידו "X תמיד מצליח איכשהו למצוא פתרון" כשהם מדברים עליך.

אף מייסד של סטארטאפ ראשון לא באמת יודע מה הוא עושה. ככל שתבין זאת ותבקש עזרה, כך יוטב לך. שווה לקחת את הזמן וללמוד איך להיות מנהיג ומנהל מעולה. הדרך הטובה ביותר לעשות את זה היא למצוא מנטור - נראה שקריאת ספרים לא עובדת טוב באותה מידה.

הרבה מהעצות שלנו ב-Y-Combinator הן "פשוט תשאל אותם" או "פשוט תעשה את זה". מייסדי סטארטאפ ראשון בטוחים שיש איזשהו סוד לאיך לבקש משהו ממישהו, או לאיך לעשות דברים חדשים. זכור שסטארטאפ זה המקום בו טריקים מפסיקים לעבוד. בסך הכל צריך להיות ישיר, לדעת לבקש את מה שאתה צריך ולא להיות מעצבן.

חשוב שתעוות מעט את המציאות לאחרים אבל לא לעצמך. אתה צריך לשכנע אנשים אחרים שהחברה שאתה בונה היא הסטארטאפ של העשור, אבל בעצמך להישאר פרנואיד לגבי כל דבר שיכול להשתבש.

תתמיד! רוב המייסדים מוותרים או ממשיכים למוצר הבא מהר מדי. אם דברים לא עובדים, נסה להבין את שורש הבעיה ולטפל בה. חלק גדול מלהיות מנכ"ל מוצלח הוא לא לוותר, אבל להיות פרקטי ולהתגמש כשבאמת צריך.

תהיה אופטימי! ייתכן וישנו מנכ"ל פסימי מוצלח איפשהו בעולם, אבל עוד לא פגשתי בו. אתה צריך תמיד להאמין שהעתיד יהיה טוב יותר, ושיש לחברה שלך תפקיד חשוב בעיצוב עתיד טוב יותר. חשוב גם שתדביק את יתר החברה באמונות האלו. זה קל בתאוריה אבל קשה במציאות שמציגה אתגרים חדשים בכל יום. אל תאבד את החזון לטווח הארוך והאמן שהאתגרים היומיומיים שאתה חווה היום יהפכו לזכרונות מתוקים כשתצמח.

בין התפקידים החשובים שלך: הגדרת המשימה וערכי החברה. זה אולי נשמע טיפשי ומיושן אבל כדאי לפנות לכך זמן בהתחלה. מה שאתה קובע בשלבים הראשונים לרוב נשאר שנים אחר כך. כשאתה גדל, כל עובד חדש צריך קודם כל להתגייס לערכים ולמשימה, כדי שיוכל להעביר אותם הלאה. כתוב את הערכים הארגוניים ואת המשימה בשלב מוקדם.

עוד קלישאה ששווה לחזור עליה היא שהקמת חברה היא כמו יצירת דת חדשה. אם אנשים לא מחברים את מה שהם עושים ביום-יום למטרה נעלה שאיכפת להם ממנה, הם לא יעשו עבודה מוצלחת במיוחד. אני חושב ש-Airbnb עשתה את העבודה הטובה ביותר בין חברות Y-Combinator ואני ממליץ לכולם להסתכל מקרוב על ערכי החברה שהם קבעו.

הרבה מנכ"לים טועים כשהם מנסים לחדש בתהליכים עסקיים מוכחים במקום במוצר או בשירות של החברה. לדוגמא, הם חושבים שצריך להשקיע זמן בלייעל תהליכי גיוס, שיווק, מכירות או פיננסים. זאת כמעט תמיד טעות כי הדברים האלה כבר עובדים ופוצחו. עדיף למקד את היצירתיות במוצר או בשירות שאתה בונה.

גיוס עובדים וניהול

גיוס עובדים היא אחת המשימות החשובות ביותר שלך והמפתח להקמת חברה מעולה (בניגוד למוצר מעולה).

העצה הראשונה שלי היא דווקא להימנע מגיוס. החברות המצליחות ביותר ב-Y-Combinator המתינו זמן רב עד לגיוס העובדים הראשונים. עובדים הם יקרים, ומוסיפים סיבוך אירגוני ותקשורת מיותרת. יש גם דברים שניתן לומר ליתר המייסדים אבל לא כשיש עובדים בחדר. עובדים מייצרים אנרציה שקשה לעצור או להטות, והקושי לשנות כיוון גדל מעריכית עם מספר האנשים בצוות. נסה להתנגד לצורך להגדיל את האגו ע"י הגדלת מספר העובדים.

לעובדים הטובים ביותר יש המון אפשרויות תעסוקה. הם רוצים להצטרף לחברות נוסקות. אם אין לך כלום להציע, יהיה קשה להשיג אותם, אבל כשיהיה ברור שאתה מנצח, הם יבואו בעצמם.

אתה חייב עובדים מעולים כדי ליצור חברה מעולה. הדרך להשיג אותם היא להיות נדיב, עם האופציות שאתה מחלק ועם האמון והאחריות שאתה נותן בהם. נסה לכוון גם לאנשים שאתה לא בטוח שתצליח להשיג, וזכור שסוג האנשים שאתה מחפש, הם אלה שיכולים לייסד חברות משלהם אם ירצו בכך.

כשאתה במצב גיוס עובדים (שזאת למעשה התקופה החל ממציאת התאמת מוצר-שוק עד אין קץ), נסה להשקיע בתהליך כ-25% מהזמן שלך. לפחות אחד מהמייסדים (לרוב - המנכ"ל) צריך להיות מעולה בגיוס עובדים. רבים אומרים שזאת פעילות שמנכ"לים צריכים להקדיש לה את רוב זמנם, אבל בפועל רק המצליחים ביותר עושים זאת.

אל תתפשר על איכות העובדים שתגייס. כולם יודעים זאת אבל ברגעי נואשות איכשהו מתפשרים ולבסוף מתחרטים על כך. אל תתפשר כי זה עלול לגמור את החברה. עובדים טובים ורעים מדבקים באותה מידה, ואם אתה מתחיל עם עובדים בינוניים, הממוצע לא ישתפר עם הזמן. סמוך על תחושות הבטן שלך לגבי אנשים. אם יש לך ספק לגביהם - התשובה היא לא.

אל תגייס עובדים שהם אנשים שליליים מטבעם. הם לא מתאימים להלך הרוח של סטארטאפ צעיר. בכל יום, כל העולם ואישתו ינבא את נפילתך. כדאי שלפחות החברה תהיה מאוחדת באמונה ההפוכה.

העדף כישרון על ניסיון כמעט בכל תפקיד. נסה לאתר אינטיליגנציה אמיתית ורקורד של מישהו שמצליח להשלים משימות. חפש אנשים שאתה מחבב - אתה עומד לבלות המון זמן במחיצתם, לעיתים במצבים לחוצים. כשמדובר באנשים שאתה עדיין לא מכיר היטב, נסה לעבוד איתם על פרוייקט קטן לפני שהם מצטרפים למשרה מלאה.

חשוב שתלמד להיות מנהל טוב. לרוב המייסדים זה קשה ולא בא בטבעיות. מצא מנטורים שיכולים לעזור לך ללמוד. אם לא תהיה טוב בניהול, תאבד עובדים במהרה ואז זה לא ישנה כמה טוב תגייס. רוב העקרונות לניהול טוב קיימים בספרות אבל עצה שלי היא: "אל תיכנס למצב-גיבור". רוב המנהלים החדשים נופלים קורבן למצב-גיבור, מאמינים שביכולתם לעשות הכל בעצמם והופכים ללא-זמינים לצוות. זה לרוב מוביל לקריסה. התנער מהמצב הזה ועשה הכל כדי ליצור צוות עצמאי מתפקד, גם אם תאחר בכמה פרוייקטים.

נסה ליצור מצב שכולם יושבים יחד באותו משרד. רוב הסטארטאפים המצליחים התחילו בדיוק כך. עבודה מרחוק יכולה לעבוד עבור חברות גדולות אבל היא מתכון בעייתי לסטארטאפים.

דבר אחרון - תפטר מהר! כולם יודעים זאת אבל איכשהו תמיד מתחמקים מזה. וגם, תפטר כל עובד שמרעיל את התרבות הארגונית, לא משנה כמה הוא טוב בעבודה שלו. התרבות והערכים נקבעים ע"י מי שאתה מגייס, מקדם ומפטר.

מתחרים

מתחרים הם סוג של סיפור רפאים לסטארטאפים. מייסדי סטארטאפ ראשון מאמינים שזה מה שהורג 99% סטארטאפים, אבל 99% מהסטארטאפים מתים מהתאבדות, לא מרצח. עדיף שתדאג לבעיות הפנימיות שלך. אם תיכשל, סביר להניח שזה יהיה בגלל שכשלת ביצירת מוצר מעולה או בבניית חברה מעולה.

99% מהפעמים, עדיף שתתעלם ממתחרים. במיוחד תתעלם מהם כשהם מגייסים הון רב או עושים המון רעש בתקשורת. אל תדאג בקשר למתחרה עד שמוצר אמיתי שהוא השיק מנצח אותך. קל יותר לכתוב הודעות לעיתונות מאשר קוד, וקל יותר לקודד מאשר ליצור מוצר מעולה. במילותיו של הנרי פורד: "המתחרה שיש לפחד ממנו הוא זה שלא מטריד אותך בכלל, אלא מנצל את הזמן בשביל לייעל את העסק שלו כל הזמן".

כל חברה ענקית (בהיותה קטנה) עמדה באיומים תחרותיים גדולים מאלה שאתה חווה עכשיו, וכולן הסתדרו בסופו של דבר. תמיד יש מהלך-נגדי לבצע.

ייצור הכנסות

אה כן, ייצור הכנסות. מתישהו תצטרך להבין איך לעשות את זה.

הגרסה הקצרה היא שאתה צריך לשכנע אנשים לשלם לך יותר על המוצר או השירות ממה שעולה לך לספק להם אותו. מסיבה כלשהי, אנשים תמיד שוכחים לקחת את העלות בחשבון.

אם יש לך מוצר חינמי המבוסס לדוגמא על הכנסה-מפרסומות, אל תצפה לצמוח באמצעות קניית משתמשים. זה מאוד קשה. אתה צריך ליצור משהו שאנשים ישתפו עם החברים שלהם.

אם יש לך מוצר בתשלום עם שווי לקוח לאורך חיים (LTV) שנמוך מ-$1,000, אתה לרוב לא יכול להרשות לעצמך צוות מכירות. ערוך ניסויים בשיטות שונות של רכישת משתמשים כמו קידום אתרים, פרסום ממומן, רשימות תפוצה ועוד, אבל נסה להחזיר את עלויות רכישת הלקוח (CAC) תוך 3 חודשים. אם יש לך מוצר בתשלום עם LTV גבוה מ-$1,000 (נטו לך), ייתכן שתוכל להרשות לעצמך צוות מכירות ישיר, בהנחה והמוצר שלך קל למכירה. אבל אלא אם כן ה-LTV גבוה מ-$5,000, זה עלול לא לעבוד. נסה בהתחלה למכור את המוצר בעצמך כדי ללמוד מה עובד. שווה לקרוא את הספר השימושי Hacking Sales.

בכל מקרה, נסה להגיע ל"רווחיות ראמן" - ייצור מספיק הכנסות שיאפשרו למייסדים לחיות על אטריות ראמן - בהקדם האפשרי. כשתגיע לשם, אתה שולט בגורלך ואינך נתון לגחמות משקיעים או שווקים פיננסיים.

עקוב אחר תזרים המזומנים שלך בצורה אובססיבית. עד כמה שזה ישמע מוזר, ראינו כמה וכמה מייסדים שנגמר להם הכסף מבלי שיהיו מודעים לכך. (קרא את החיבור של פול גרהם).

גיוס הון

רוב הסטארטאפים מגייסים הון בנקודה כלשהי.

כדאי לך לגייס הון כשאתה צריך אותו או כשהוא זמין בתנאים טובים. היזהר לא לאבד את תחושת החסכנות שלך או להתחיל לפתור בעיות ע"י זריקת כסף לכיוונן. הפיתרון הזה רע כשאין כסף וגם שיש יותר מדי כסף.

הסוד להצלחה בגיוס הון הוא חברה מעולה. כל דבר אחר שמייסדים עושים במטרה לייעל מדי את התהליך כנראה משנה משהו רק ב-5% מהמקרים. משקיעים מחפשים חברות שעתידות להצליח בגדול בין אם ישקיעו בהן או לא, אבל יכולות לצמוח מהר יותר עם הון חיצוני. החלק של "להצליח בגדול" הוא חשוב - היות והתשואה של משקיעים נגזרת ברובה מההצלחות הגדולות. אם משקיע מאמין שיש לך סיכוי של 100% ליצור חברה של 10 מיליון דולר, אבל כמעט שום סיכוי לבנות חברה גדולה, היא או הוא כנראה לא ישקיעו בך גם לפי הערכת שווי נמוכה מאוד. תמיד תסביר למה אתה יכול להיות הצלחה ענקית.

משקיעים מונעים על ידי שני פחדים: הפחד לפספס את הגוגל הבאה, והפחד לאבד את כספם על משהו שבראייה לאחור נראה ממש טפשי (בחברות המוצלחות ביותר הם פוחדים משני הדברים באותו הזמן).

זה רעיון רע לנסות לגייס הון כשהחברה במצב לא מספיק טוב לגיוס. אתה תשרוף מוניטין ותבזבז זמן.

אל תתייאש אם אתה מתקשה בגיוס הון. הרבה מהחברות המוצלחות ביותר התקשו בכך. כמעט כל החברות המוצלחות נראו רע בהתחלה (וכמעט תמיד לא היו באופנה). כשמשקיעים אומרים לך לא, האמן ב"לא" אבל לא בסיבה. זכור שכל מה שאינו "כן" הוא "לא" - למשקיעים יש יכולת נפלאה להגיד "לא" בדרך שתישמע כמו "אולי כן". עדיף לך לקבל "לא" ולהמשיך הלאה.

מאוד חשוב לנהל שיחות על גיוס הון במקביל - אל תפנה למשקיעים לפי סדר רשימת המועדפים שלך. הדרך לגרום למשקיעים לפעול היא לנטוע בהם פחד שמשקיעים אחרים ייטלו מהם את ההזדמנות.

התייחס לגיוס הון כאל רוע הכרחי ומשהו שצריך לסיים במהרה. חלק מהמייסדים מתאהבים בגיוס הון וזה תמיד רע. כדאי שרק מייסד אחד יעסוק בתהליך כדי שהחברה לא תאט עד כדי עצירה.

זכור שרוב משקיעי ההון סיכון לא יודעים הרבה על רוב התעשיות. להציג להם מדדים זה לרוב הכי משכנע.

למרות שזה מתחיל להשתנות, לצערי רוב המשקיעים (עם Y-Combinator כיוצאת דופן בולטת), עדיין דורשים הצגה מקדימה מאנשים ששניכם מכירים כדי לקחת אותך ברצינות.

התעקש על הסכם עם תנאים נקיים (תנאים מורכבים הופכים לגרועים יותר בכל סבב גיוס), אבל אל תתעכב על דקויות, במיוחד לא על הערכת השווי. הערכות שווי הן מדד כמותי שאפשר להתחרות עליו, אז מייסדים אוהבים לנסות להשיג את הערכת השווי הגבוהה ביותר. אבל הערכות שווי בשלבי ביניים לא משנות כל כך.

זה הכי קשה לקבל את שק ההשקעה הראשון, אז רכז את האנרגיות שלך בלהשיג אותו. זה אומר, לרוב, לרכז את תשומת הלב שלך במי שהכי אוהב אותך. חשוב תמיד על חלופות שאחת מהן היא לא לגייס כלל, והתגמש בהתאם לרמת העניין של משקיעים - אם אתה יכול לעשות שימוש טוב בעוד כסף, והוא זמין בתנאים הגיוניים, תהיה פתוח לקחת אותו.

כדי להיות טוב בלמכור את הרעיון שלך, אתה צריך לפשט את הסיפור שלך ולהפוך אותו לברור ככל האפשר. החלק הכי חשוב כמובן הוא שהחברה תהיה באמת מוצלחת. יש הרבה עצות על מה לכלול בנאום המכירה (Pitch) שלך אבל חשוב שיהיו בו לפחות הרכיבים הבאים: משימה, בעיה, מוצר/שירות, מודל עסקי, צוות, שוק וקצב צמיחת השוק, ונתונים פיננסיים.

זכור שהרף בכל סבב גיוס הון עולה משמעותית. אם הצלחת להשלים גיוס ראשוני (Seed) הודות ליכולות ההצגה שלך בלבד, אל תתפלא כשזה לא יעבוד בגיוס סבב A.

משקיעים טובים באמת מוסיפים הרבה ערך לחברה ומשקיעים גרועים גורעים הרבה. רוב המשקיעים נופלים באמצע ולא מוסיפים או גורעים. משקיעים שמשקיעים סכומים קטנים בדרך כלל לא יעשו שום דבר בשבילך. במיוחד כדאי להיזהר מסבבי גיוס המוניים.

חברי דירקטוריון מעולים הם אחד הכוחות המאזנים החיצוניים הטובים ביותר שיש לחברה פרט למשתמשים שלה, וכוחות מאזנים חיצוניים שווים יותר ממה שרוב המייסדים נוטים לחשוב. תהיה מוכן לקבל הערכת שווי נמוכה יותר בשביל להשיג חבר דירקטוריון שמוכן להיות מעורב בחברה בצורה משמעותית.

המדריך לסטארטאפ

נכתב במקור ע"י: סם אלטמן מ-Y-Combinator

תרגום לעברית: מיכאל לוגסי

סיוע בתרגום: דויד רזדולסקי

קריינות: אייל לוין

חזרנו. מסקרן אותי מאוד מה אתם חושבים. בשבילי, הטקסט הזה הזדקן הרבה יותר טוב משדמיינתי. המדריך של אלטמן לא היה מדריך טריקים, אלא עקרונות, וזו הסיבה שהוא שרד, אבל המון סביבו השתנה. ב-2015 להקים סטארטאפ היה אירוע. היית צריך צוות טכני, להחליט על infrastructure, לבנות מוצר עם designer, להתאים אותו עם mobile developer, וגם לדאוג ל-backend, הרבה מאוד backend.

היום? כל זב חוטם מחזיק בהגאים של קלוד קוד ועם מרק Supbase, ורסל ו-Stripe מצליח לבנות בסופשבוע מוצר שנראה כמו אחרי Series A. באמת מדהים, אבל היום כולם יודעים לבנות מוצר שנראה מהצד Series A, השאלה אם מישהו ישלם עליו, או על 40 אלטרנטיביות שנבנו באותו שבוע בדיוק.

המדריך המקורי אמר: great product, אבל חסר - great distribution. מוצר בלי הפצה הוא הוא משהו שממלא אותך גאווה, כמו תחביב עם UI, אבל הוא לא סטראטאפ.

אם ב-2015 עוד היה אפשר להאמין למיתוס של “אם נבנה מוצר טוב, אנשים יבואו”. סטארטאפ היום צריך למצוא דרך שבה העולם מוצא אותו שוב ושוב. זה יכול להיות content, קהילה, קוד פתוח, מרקטפלייס או integration שיושב בול בפוני בתהליכים קיימים. זה יכול להיות הבנה ב-enterprise procurement ואיך למכור בירוקרטיה, אבל זה חייב להיות משהו, כי בלי distribution יש demo, והעולם מלא בהם.

הדבר השני שהשתנה הוא המשתמש. אלטמן מרבה להזכיר את ה-users. דבר איתם, תבין אותם, תצא איתם למובילנד, ותבנה להם משהו שהם אוהבים.

זה עדיין נכון, אבל ב-2015 ה-user היה בן אנוש, עם דונג באוזניים. היום הוא גם, אבל גם סוכן, Agent, אוטומציה, CLI, מערכת procurement, מודל שקורא את האתר שלך, כלי קוד שמנסה להבין את ה-API שלך, בוט המלצות, שרת או פרוטוקול MCP.

וזה משנה את כל המדריך. כי “talk to your users” לא מסתכם בלרדוף אחריהם ברדיט, או לבנות אתר, אלא לבנות מוצר שמכונה יכולה להבין גם כשאתה ישן.

אני תרגמתי את המדריך הזה ידנית כי אז, AI לא היה מספיק טוב להבין טקסט. היום, אם המוצר שלך לא מספיק ברור בשביל AI, זו בעיה אחרת.

אבל איזה AI? לא רק זה שעוזר לכתוב קוד. AI משנה את היחס בין אדם, תוכנה, ושירות. ב-2015 התחלנו את תקופת הזהב של ה-SaaS, כלים שנמכרו ככיסאות במודל subscription. היום חברות שואלות - למה למכור כלי? בוא נמכור את העבודה עצמה. לא תוכנה להנהלת חשבונות, אלא ניהול חשבונות, לא מערכת שעוזרת למגייסות, אלא מערכת גיוס, לא מערכת תמיכה בלקוחות - פשוט תתמוך בהם!

זה נשמע סמנטי, אבל לא רק. כי אם אתה מוכר כלי, הלקוח עדיין עושה את העבודה. אם אתה מוכר תוצאה, הלקוח רוצה בסך הכל לדעת: זה עובד? זה זול יותר? והאם אני יכול לישון טוב בלילה?

אם במדריך של 2015 היה נספח שמדבר על dashboardים, אז היום הוא היה עף מהחלון. המוצרים החדשים הם workflow בלי UI, הם agent שעושה משימות ומשלים אוטומציות מאחורי הקלעים. מוצר טוב יכול להיות כזה שהמשתמש בכלל לא נכנס אליו, וזה - נוגד כמעט כל אינסטינקט בוואלי של 2015, של קליקים ומשפכי המרה ומסכים. כל אלה הופכים לפחות רלוונטים ויותר מורכבים. אם אין מסכים, איך עושים branding? איך עושים onboarding? איך מדבגים בעיות? איך נופחים בלקוח מספיק אמון כדי שייתן לנו את המפתחות, ושכל אלו לא יטרידו אותו בכלל.

המדריך של לפני 11 שנה נכתב במקום שבו סטארטאפ הוא מסע הירואי של מייסדים נגד העולם, אבל היום ברור שסטארטאפ לא נשאר הירואי. הוא הופך למוסד, עם אחריות גדולה, למידע, לכסף ולמשתמשים שלו. המדריך מצויין בלהסביר איך מתחילים, הוא חלש מאוד במה קורה שהצלחת. התרבות הסטארטאפיסטית אוהבת את היום הראשון, את הגראז', את התמונה עם החולצות התואמות. היא אוהבת to move fast and break things אבל לא מדברת על השנים הבאות, שתבלה בלתקן אסטרטגיות שבורות, וחובות טכניים בגודל של ונצואלה. דע לאן אתה נכנס, לאיזה מוצר ולקוחות אתה מתחייב.

ועוד משהו. YC תמיד הייתה, מפעל נקניקיות של אמביציה. הם לקחו את הדבר הכי כאוטי שיש, סטארטאפ, וניסו להפוך אותו לתהליך. זה גאוני, אבל גם מסוכן. כי מה שיצא זה המון אנשים שיודעים לדבר YC, להגיד pain point או wedge - בעצם המון סטארטאפים שהם תחפושת. וזה - דווקא לא השתנה. AI מאפשר לתפור תחפושת בזול - חברה שהיא זיוף. ב-2015 היה קשה לזייף מוצר, היום קל, אבל אי אפשר לזייף usage ו-retention ו-willingness to pay.

אולי הדרך הכי טובה לקרוא מחדש את המדריך היא לא כ-checklist אלא כפוליגרף. רוב הסטארטאפים נכשלים למרות שהם יודעים את העצות, הם פשוט עסוקים בלהסביר למה אצלהם זה שונה.

אנחנו לא צריכים לדבר עם משתמשים כי יש לנו domain expertise.

אין retention כי עדיין לא בנינו את כל הפיצ'רים.

המכירות איטיות כי השוק לא מחונך מספיק.

המתחרה הגדול שלנו בעיקר עושה hype בטוויטר.

ה-investors לא מבינים, המשתמשים לא מבינים, היקום לא מבין, ואולי - אין פה מספיק בשר לחברה. אולי מה שבנית זה פיצ'ר שהוא looks cool עם אלפי לייקים בפייסבוק, אבל אף אחד לא מוכן להוציא שקל עליו. ה-looks cool הזה הוא ה-mike & ike של יזמים, פצצות סוכר קטנות שנותנות לך אנרגיה להשקיע 18 שעות ביום ברעיון בלי תוחלת.

ואולי זווית ישראלית. יש משהו במדריך של YC שהוא מאוד אמריקאי. הוא מניח שיש לך שוק לידך. שאתה יכול לדבר עם users. שאתה יכול ללכת לקפה בפאלו אלטו ולפגוש design partner או איזה יזם בברמודה שבדיוק מכר חברה ל-Stripe.

בישראל אנחנו יושבים במידטאון, מקבלים פידבק מישראלים, עושים ולידציה עם חברים מ-8200, בונים באנגלית, מוכרים לאמריקאים, ואז מתפלאים שלקוח באטלנטה לא מבין מאיפה נפלנו עליו. אנחנו מקבלים מחבר, VP Engineering בהרצליה, "וואו אחי זה חזק", אבל מוכרים ל-VP Risk בניו-יורק. הבונדינג הקיבוצי הזה חשוב לנפש, אבל הוא רחוק מלייצר revenue.

היחס לעבודה הוא עוד משהו שהייתי משנה. במדריך המקורי יש המון intensity, פוקוס, עבודה קשה ולהיות all-in. זה נכון, סטארטאפ זה לא חוג אובניים במתנ"ס, אבל זה לא אומר שצריך לסבול. במיוחד אם אתה הנכס המרכזי של החברה. אל תשרוף את עצמך. תאפשר לעצמך לקלוט את הדברים, את השוק ולאן הוא הולך.

המדריך של סם אלטמן, עם כל התמימות שלו, עדיין עושה דבר אחד מצוין: הוא מחזיר אותך לשאלות הבסיסיות. האם הרעיון טוב? השוק טוב? הצוות טוב? המוצר אהוב? האם אתה זז מהר? יודע לעשות כסף? עובד על הדבר החשוב, או על הדבר הנוח? אלה שאלות שלא מתיישנות, רק התירוצים משתכללים.

ב-2026 התירוץ הוא “ה-enterprise עדיין לא מבין agentic workflows”.

יכול להיות. ויכול להיות שפשוט לא כואב להם מספיק. זו לא שאלה אם אתה יודע לבנות, עם AI כולם יודעים לבנות. השאלה היא אם כדאי. למי. למה עכשיו. ולמי זה יכאב אם אעלם. כי אם לאף אחד לא יכאב, זה לא חברה, זה פוסט בלינקדאין, והאינטרנט מלא בהם.

עד הפעם הבאה, תהיו טובים, ותמשיכו להיות סקרנים. יאללה ביי.